Thuiswerk werd de norm, ook binnen Zapfloor vertelt Thomas. “Daarnaast hebben we een deel van ons personeel gedeeltelijk op tijdelijke werkloosheid moeten zetten, met uitzondering van onze ontwikkelaars. Zij kregen zo de kans om al het werk dat op de plank lag in te halen, want als start-up heb je altijd wel projecten die blijven liggen.  Langs de andere kant werden ook enkele grote deals op pauze gezet, omwille van het stilvallen van onze sales.

Gelukkig zien we op dat vlak stilaan een heropleving”, vertelt hij. Voor Aconterra ziet Ron ook een impact door het thuiswerk. Zowel voor het aantrekken van nieuwe investeerders als nieuwe dossiers is het persoonlijk contact van fundamenteel belang omdat het je toelaat tot in verre details te gaan.

Daarnaast is er ook een impact op de target companies: “De target companies werden op heel uiteenlopende wijze door de crisis geïmpacteerd: één bedrijf, actief in sport- en muziekevenementen, ziet haar markt imploderen en wordt momenteel financieel extra ondersteund terwijl een ander, dat recommendation software voor e-commerce maakt, dan weer een ongeziene boom meemaakt.” Bij Sprimoglass was de uitdaging eerder van logistieke aard: “Wij zitten in een productieomgeving met zo’n 320 medewerkers die door dezelfde sassen en deuren moesten.

Dit was plots een issue, alsook ons afpuntsysteem dat met vingerafdrukken werkt. Wij hebben daarom in eerste instantie beslist de hele productie stil te leggen, om niemand in het bedrijf risico te laten lopen. Vervolgens hebben we tijdens die vier weken stilstand ons mantra van do I have to do this right now? omgevormd tot what can I do right now that I normally can’t do?  Met als bedoeling projecten die al lang in de schuif lagen aan te pakken, bijvoorbeeld rond IT en digitalisering.” Verder lag de sleutel voor Sprimoglass sterk in open communicatie met haar medewerkers en het creëren van een omgeving van vertrouwen en veiligheid.

Binnen Cushman Design & Build was het thuiswerk niet het grootste probleem, legt Anthony uit: “Het onzekere punt lag voornamelijk bij de werven. Deze zijn helemaal stilgevallen, maar de inkomsten daaruit kunnen we opschuiven naar 2021 of 2022, dus al bij al is de impact bij ons miniem geweest en hebben we niemand op technische werkloosheid moeten zetten.” In zekere zin heeft de gedeeltelijke stilval en rust binnen Cushman Design-&-Build voor opportuniteiten gezorgd. Anthony vertelt enthousiast dat er mooie initiatieven naar boven zijn gekomen: “Door de ruimte en tijd hebben we een eerste meubellijn ontworpen. Je even uit die rush van opeenvolgende projecten kunnen plaatsen, geeft je de kans out-of-the box en creatief te gaan denken.  Verder zijn we, net zoals bij Sprimoglass, gaan nadenken over sales en organisatie.”

Voor Zapfloor was dit vooral de nieuwe markten onderzoeken, deelt Thomas mee: “Onze oorspronkelijke markt van co-working spaces hebben we uitgebreid naar kmo’s en corporates.  Uit deze nieuwe markt is zelfs ons grootste contract tot nog toe uit voortgekomen.  Die expansie is voor ons een echte openbaring geweest.” Anderzijds is het voor sommige bedrijven net vasthouden aan hun kernwaarden en deze zelfs uitdiepen, onder andere voor Aconterra, zoals door Ron toegelicht: “Wij hebben vooral verder ingezet op sustainability en daarbij gemerkt dat dit door ons netwerk als heel positief wordt ervaren.

In tegenstelling tot wat de pers misschien laat vermoeden, is duurzaamheid niet iets dat nu helemaal onderaan de prioriteitenlijst van bedrijven komt te staan. Zo hebben we verschillende dossiers rond luchtkwaliteit binnen commercieel vastgoed binnengekregen. Binnen Sprimoglass werden gevestigde systemen en processen in vraag gesteld: “We wilden niet veranderen om te veranderen, maar gewoon de dingen in twijfel trekken.” Voorts wijst Frédéric opnieuw graag op het fundamentele belang van communicatie: “Als je open en direct communiceert, krijg je heel veel goodwill en engagement terug van je medewerkers. Mensen ownership geven loont enorm.”

Van pessimisme of neerslachtigheid was er bij Cushman Design & Build absoluut geen sprake: “De focus van ons bedrijf ligt op the future of work, wat gezien Covid-19 uiteraard brandend actueel is.

Mede daarom hebben wij op heel korte tijd een draaiboek ontwikkeld ‘the-six-feet-office’ om zowel grote als kleine bedrijven te helpen corona-proof te worden. Daar blijkt nu heel veel vraag naar en het is zelfs meermaals in de nationale media gekomen”, vertelt Anthony.

(Zie: https://www.cushmanwakefield.com/nl-be/belgium/six-feet-office)

Thomas licht ons zijn kijk op te toekomst toe: “Deze crisis heeft ons vooral de ademruimte gegeven om iedereen op dezelfde lijn te krijgen. We hebben zelfs iemand nieuw aangeworven. 2020 zal voor ons op vele vlakken stabiel blijven maar we verwachten in 2021 wel weer een mooie groei. Deze versnelde groei komt er voornamelijk omdat we merken dat bedrijven zowel flexibeler als efficiënter willen omgaan met het beheren van hun werkplekken. Dit is waar wij met ons softwareplatform een grote meerwaarde kunnen creëren.”

Ron verwacht dat binnen zijn field of expertise de impact beperkt zal zijn, maar dat de accenten eerder zullen worden verlegd: meer innovatie, meer efficiëntie, meer inzet op co-working, meer focus op duurzaamheid, … Die gewijzigde accenten passen perfect binnen de focus van het fonds zelf: duurzaamheid en efficiëntie.  Verder hoopt Ron, dat qua investeringsdossiers, er heel wat spelers berzeid zullen zijn te herkapitaliseren en dat

Aconterra als fonds bedrijven die in de basis gezond zijn maar het moeilijk hebben gehad, mee zal kunnen ondersteunen.

Volgens Frédéric zal er ongetwijfeld een impact zijn, maar niet zo zeer in 2020. Hij verwacht de naschok eerder in de daarop volgende periode. Dit is eigen aan de sector vertelt hij: “wij zijn actief in de bouwsector, die traditioneel 12 tot 18 maanden achterloopt op een crisis. Wij zullen de impact dus wellicht pas voelen in het eerste en tweede kwartaal van 2021. Ik hoop echter vooral dat we geen sneeuwbaleffect zullen krijgen: als er in onze sector 2 à 3 bedrijven failliet gaan omwille van cashflowproblemen, gebeurt het nogal vaak dat zoiets zich begint uit te breiden. Wat wij als bedrijf vooral zullen voelen, is het feit dat we ruim vier weken dicht zijn geweest.

Daartegenover zetten we het positieve effect van de diepgaande analyse van onze processen en mensen die we hebben doorgevoerd.” Anthony pikt hierop in en ziet het effect vooral op een erg korte termijn: “in tegenstelling tot Sprimoglass zitten wij heel vroeg in het stadium, en wij stellen vast dat bedrijven die verhuisplannen hadden die nog steeds hebben, maar hun aantal vierkante meter sterk gaan downsizen. Een logische, maar verontrustende trend, omdat het uiteraard inhoudt dat ze zullen gaan snijden in hun personeelsbestand.”

Of dit de meest gepaste reactie was, wordt niet beaamd door Frédéric: “ik vond het vooral een paniekreactie: er is vijftig miljard euro uitgetrokken voor bedrijven met cashflowproblemen. Maar als je na twee weken Covid-19 al miserie had, dan was cash niet het probleem, maar wel je bedrijf. Ik hoop dus vooral dat er nog geld zal zijn voor bedrijven die pas in 2021 of 2022 in de problemen zullen komen, omdat de effecten van de crisis zich pas dan voor hen zullen laten voelen.”

Anthony volgt hierin mee en wijst erop dat hij bewust niemand op technische werkloosheid heeft gezet net om een soort statement te maken dat niet alles op de schouders van de overheid geduwd moet worden: “Je kunt mensen niet zomaar minder laten verdienen, vind ik, wat op grote appreciatie van onze medewerkers kon rekenen. Daarin hebben bedrijven een belangrijke verantwoordelijkheid.”

Anthony haalde mosterd in de Formule-1: “Deze crisis is vooral het moment om het verschil te maken. En dan grijp ik als Formule 1-fan graag terug op Ayrton Senna, de grootste piloot aller tijden. Hij slaagde er vooral in te excelleren bij slecht weer, door goede keuzes te maken. Hetzelfde geldt voor bedrijven: maak van deze crisis gebruik om te investeren en je processen te herbekijken en zo een voorsprong te nemen. Net zoals Senna in regenweer in drie laps tijd van de vijftiende naar de eerste plaats kon rijden.

Kortom, geloof in de toekomst.” Een crisis zet je helemaal op scherp, zegt Ron: “Het dwingt bedrijven beslissingen te nemen waar anders veel moed en overleg voor nodig is. Dus buiten de grote fall-out die ongetwijfeld nog volgt, zijn er ook heel wat positieve kanten aan dit verhaal.” Tegenover de statement never waste a good crisis staat Frédéric zeer afkerig tegenover: “De crisis heeft enorm veel menselijk leed veroorzaakt, dus ik zou die niet als een goede zaak benoemen. Dan heb ik het niet alleen over de bijna 10.000 doden in België, maar ook over de impact op werknemers die plots op technische werkloosheid en dus op 70 procent loon terugvallen.

Iedereen zal de gevolgen van deze crisis voelen. Een betere statement lijkt mij: never waste a good opportunity. Namelijk het feit dat de crisis ons voor feiten heeft geplaatst die ons gedwongen hebben onze manier van werken aan te passen.”