Gelukkig zien we op dat vlak stilaan een heropleving”, vertelt hij. Voor Aconterra ziet Ron ook een impact door het thuiswerk. Zowel voor het aantrekken van nieuwe investeerders als nieuwe dossiers is het persoonlijk contact van fundamenteel belang omdat het je toelaat tot in verre details te gaan.

Daarnaast is er ook een impact op de target companies: “De target companies werden op heel uiteenlopende wijze door de crisis geïmpacteerd: één bedrijf, actief in sport- en muziekevenementen, ziet haar markt imploderen en wordt momenteel financieel extra ondersteund terwijl een ander, dat recommendation software voor e-commerce maakt, dan weer een ongeziene boom meemaakt.” Bij Sprimoglass was de uitdaging eerder van logistieke aard: “Wij zitten in een productieomgeving met zo’n 320 medewerkers die door dezelfde sassen en deuren moesten.

Dit was plots een issue, alsook ons afpuntsysteem dat met vingerafdrukken werkt. Wij hebben daarom in eerste instantie beslist de hele productie stil te leggen, om niemand in het bedrijf risico te laten lopen. Vervolgens hebben we tijdens die vier weken stilstand ons mantra van do I have to do this right now? omgevormd tot what can I do right now that I normally can’t do?  Met als bedoeling projecten die al lang in de schuif lagen aan te pakken, bijvoorbeeld rond IT en digitalisering.” Verder lag de sleutel voor Sprimoglass sterk in open communicatie met haar medewerkers en het creëren van een omgeving van vertrouwen en veiligheid.

Voor Guy en zijn restaurants betekende de crisis een daling naar het vriespunt en zelfs kouder. “De impact was behoorlijk zwaar daar wij van het ene moment op het andere onze restaurants moesten sluiten en op nul euro omzet terugvielen”, vertelt hij. Vele horeca-zaken zochten soelaas in delivery en take-out, maar dit bracht niet de gewenste redding voor Umamido: “We hebben dit de eerste drie dagen geprobeerd, maar de angst en onzekerheid onder de medewerkers bleek te groot, waarna we besloten hebben gewoon alles te sluiten. Dit gaf ons meteen volledige controle over de kosten.”

De online context bood echter wel een groot comfort bij Brent daar de B2C-webshop van 4Gold vlak voor de crisis helemaal op punt stond. “De impact van de crisis was bij ons op dat vlak bijgevolg minder groot”, zegt hij. Het heikele punt lag vooral in het adverteren door de schrapping van nagenoeg alle sportwedstrijden: “Wij sponseren verschillende sportploegen en atleten, waar nu geen enkele return uitkomt. Bijgevolg moesten we al onze plannen met sociale media herzien en vielen de marketingideeën om mensen naar onze webshop te krijgen in duigen.

Ook was de contentkalender die we al volledig hadden opgemaakt, opeens helemaal gedateerd.” Al bij al prijst Brent zich redelijk gelukkig: “In vergelijking met Guy zijn wij gespaard gebleven van een volledige terugval dus we mogen niet klagen.”

Een belangrijke joker die 4Gold achter de hand heeft is mede-oprichter en uithangbord Mathieu Van der Poel: “Hij kan af en toe één van onze producten promoten. In dat opzicht helpt het natuurlijk ook dat hij de Container Cup heeft gewonnen. Daar hebben we meteen iets rond kunnen doen.” Voor Louis-Philippe heeft de crisis helaas harde cijfers opgeleverd. “Uit bevragingen van de leden van onze federatie blijkt dat 61 procent met leveringsproblemen kampte, terwijl bij 54 procent sommige of alle medewerkers gedwongen op tijdelijke werkloosheid werden gezet. Gelukkig zijn onze bedrijven in de vleesverwerkende industrie actief en konden ze – zij het in mindere mate – blijven werken: voor 50 procent was de business weliswaar afnemend, maar voor 23 procent dan weer toenemend.” De reden voor deze wisselwerking ligt in het gediversifieerd cliënteel: “Retail deed het bijzonder goed in de crisis en beenhouwers hielden eveneens stand. De horeca kreeg dan weer zware klappen, op de uitzonderingen na die goed gescoord hebben met foodboxen.”

Guy is trots op het feit dat hij vlak voor de lockdown snel heeft geschakeld: “Ik heb enkele drastische beslissingen genomen die de komende kosten mogelijks zouden dekken. Ik had immers snel door dat cash king is en dat alle middelen broodnodig zouden zijn om de crisis te overleven.”

Zoals vele andere bedrijven, werd er binnen 4Gold zeer snel omgeschakeld naar thuiswerk, vertelt Brent: “Dit ging vanaf het begin heel vlot, met een dagelijkse ochtendmeeting die ons toeliet kort op de bal te spelen. We hebben op die manier ook technische werkloosheid kunnen omzeilen.” Ook voor Louis-Philippe was technische werkloosheid geen optie binnen hun familiebedrijf: “Wij hebben meteen aan het hele bedrijf laten weten dat we gingen voor 100 procent loonbehoud. Dat werd door de werknemers geapprecieerd en heeft hun band met het bedrijf sterker gemaakt.” Anderzijds begrijpt Louis-Philippe dat niet alle bedrijven die flexibiliteit hebben: “Je moet natuurlijk wel in de mogelijkheid zijn om die belofte waar te kunnen maken – dat was in ons familiebedrijf met een jarenlange staat van dienst gelukkig het geval.”

Op federatieniveau heeft Fenavian zeer snel aangevoeld wat er leefde onder hun leden en op welke manier er ter hulp geschoten kon worden. Dat was vooral advies maar ook heel praktische hulp. Voor Louis-Philippe klinkt social distancing niet meteen correct in de oren, hij spreekt liever van physical distancing: “We moeten anderhalve meter afstand houden, maar van sociale afstand is bij ons nooit sprake geweest. We staan permanent in contact met elkaar.” Naast hun familiebedrijf en zijn rol binnen Fenavian, heeft Louis-Philippe tevens een exportbedrijf waar de situatie opnieuw geheel anders was door liquiditeitsproblemen. Bij de pakken blijven zitten is echter niet zijn stijl en dus hebben ze binnen dit bedrijf de vrijgekomen tijd benut om op zoek te gaan naar mogelijke nieuwe markten – om zo versterkt uit de crisis te komen.

De situatie was verschillend binnen Fenavian en binnen het familiebedrijf van Louis-Philippe: “Een federatie moet er op zo’n moment voor de leden zijn en trachten de leden met raad én daad bij te staan bij de diverse problemen waarmee ze geconfronteerd worden.

Een veilige haven waar je terecht kan in zo’n storm. De crisis heeft ons ook veel bijgeleerd, en het netwerk bleek van onschatbare waarde.” In het familiebedrijf is er wel gebruik gemaakt van de tijd die vrijgekomen was om zaken op punt te zetten en te blijven investeren. “We hebben verre van de mooiste maanden achter de rug, maar we hebben heel hard gewerkt om lessen te trekken uit wat gebeurd is en om ons klaar te maken voor de toekomst”, zegt hij.

Voor Guy betekende de lockdown toch nog een periode om zijn creativiteit de vrije loop te laten en nieuwe ideeën uit te denken. Zo werkte hij aan een receptenboek. “Verder wilde ik naast ons noedelconcept iets met rijst beginnen doen, hier heb ik dan ook verdere stappen gezet. Er werd ook van de gelegenheid gebruik gemaakt om de ateliers op te ruimen – dat bleek nodig (lacht) – en hebben we een DIY-ramenkit samengesteld.”

De crisis en de rustigere periode zag Brent als een uitgelezen moment om aan de grote schoonmaak te beginnen en zijn to-do lijst bij te werken: “Als start-up lagen er bij ons sowieso nog heel wat zaken op de plank. Zoals een aandeelhoudersovereenkomst die maar niet af geraakte, omdat we zo gefocust zijn op het operationele luik. Nu hebben we daar werk van kunnen maken. Daarnaast hebben we een analyse gemaakt van welke sporters en ploegen nog bij ons merk zouden passen, met de bedoeling die vanaf nu actief te gaan contacteren.”

Guy houdt er een dubbele kijk op na: “Enerzijds zie ik 2020 voor ons bedrijf en de horeca redelijk somber in. Zeker omdat de grote golf van faillissementen nog moet komen. Bovendien vrees ik dat we de huidige afstandsmaatregelen nog héél lang zullen moeten aanhouden – tot er een vaccin is of een andere oplossing. Tot dat moment zal onze sector het lastig blijven hebben, zeker omdat horecazaken een vrij hoog break-even point hebben. Opendoen en draaien op 60 procent van de omzet: dat gaat gewoon niet voor veel zaken.” Guy licht toch ook graag zijn optimistische kijk op de toekomst toe: “Ik sta niet volledig achter de nieuwe overtuiging van een new normal – alsof we alleen nog videocalls gaan houden en nooit meer met collega’s zullen gaan eten. Mensen zijn sociale dieren, die op restaurant zullen blijven gaan en vroegere gewoonten relatief snel opnieuw zullen oppikken.”

De grote schrapping in de sportkalender heeft een somberheid in de sportwereld gecreëerd, zegt Brent: “Er is vooral de angst voor een tweede golf, die heel wat sportploegen definitief over kop zou doen gaan. Zolang er geen vaccin is, zie ik ook geen grote wieleretappes of -wedstrijden gereden worden. De grote drommen supporters op bijvoorbeeld Alpe D’Huez kan je gewoon niet tegenhouden, laat staan anderhalve meter afstand doen houden. Het is dus vooral afwachten.”

Binnen de leden van Fenavian rijzen er vooral grote vraagtekens en bezorgdheden bij wie uiteindelijk zal opdraaien voor alle steunmaatregelen en betalingsuitstellen. De vrees bestaat voor een sneeuwbaleffect: “De Corona-crisis komt bovenop een reeds zware periode in 2019 en 2020 voor de vleessector, en dit omwille van de stijgende prijsevolutie door de Afrikaanse varkenspest. Daarnaast is de industrie ook de dupe van het sluiten van de slachthuizen in het buitenland door Corona en de handelsoorlog tussen de VS en China waardoor er veel meer Chinese aankoop van onze basisgrondstof op de Europese markten zal gebeuren.” Louis-Philippe gaat er vanuit dat er een tweede golf kan komen: “We kunnen alleen maar hopen dat we voldoende lessen uit de eerste hebben getrokken en een efficiënt actieplan hebben tegen dat het zover is.”

Voor Guy was de betutteling van ondernemers een doorn in het oog. Dit maakt dat de voortdurend veranderende maatregelen alles in de praktijk net minder in plaats van meer werkbaar maakten. “Ik hoop dat dat bij een tweede golf toch anders zal zijn”, zegt hij. Brent sluit hierbij aan en wijst bovendien op de nood aan een eensgezinde vorm van leiderschap en communicatie. Fenavian droeg haar steentje bij door 250.000 van de eigen mondmaskers af te staan. Dit vond Louis-Philippe erg frappant: “We hebben zo’n gerenommeerde textielindustrie, en dan wordt die helemaal stilgelegd op het moment dat er zo’n enorme vraag naar is mondmaskers waar wij middelen, mensen en machines voor hebben.

Daarnaast waren er ook andere sectoren dan de zorg waar de overheid extra aandacht aan had kunnen geven, zoals de foodsector. Daarom ben ik blij dat Fevia, de federatie van de Belgische voedingsindustrie, Food Heroes in het leven heeft geroepen om ook de hard werkende mensen in de voedingsindustrie een hart onder de riem te steken.”

Het gesprek vond begin juni plaats – sommige overheidsmaatregelen werden intussen aangepast.